Когнитивные искажения

Руководители тратят часы на совещания, чтобы принять «взвешенное решение». А потом команда саботирует его — просто потому, что оно не ощущается как правильное.

Это не бунт. Это — когнитивные искажения в действии.

Вместо того чтобы полагаться на «рациональные аргументы», сильный руководитель учитывает, как думают люди:

— что они видят,

— что они слышат,

— что они хотят подтвердить,

— чего боятся.

Потому что решения в бизнесе чаще принимаются не на бумаге, а в голове. И если вы игнорируете искажения — вы не видите, как формируются реальные действия.

Это искажённые паттерны мышления, которые влияют на восприятие информации, выводы и действия.

Их не нужно «лечить». Их нужно знать — и использовать.

В книге «25 моделей MBA Need-to-Know» Тверски и Канеман названы как основоположники этого подхода. Они показали:

🟤 люди не алгоритмы — мы действуем по эвристикам;

🟤 мы склонны к шаблонам, и они искажают реальность;

🟤 рациональность — скорее исключение, чем правило.

• Групповое мышление

Люди соглашаются с мнением большинства, даже если сомневаются.
Решение: встраивай роли “сомневающегося” в команду — иначе не будет альтернативных сценариев.

• Иллюзия контроля

Люди переоценивают свою способность влиять на ситуацию.
Решение: ограничивай прогнозирование сроков — через отрезки, а не финальные даты.

• Эффект подтверждения

Человек видит только то, что подтверждает его точку зрения.
Решение: вводи «адвоката дьявола» в стратегические сессии — пусть проверяют логику.

• Эвристика доступности

Решение принимается на основе самой яркой информации, а не самой точной.
Решение: визуализируй реальные данные — чтобы интуиция не подменяла факты.

• Эгоцентрическое искажение

Люди переоценивают свою роль в результате.
Решение: структурируй обратную связь 360 — без неё коллектив теряет баланс.

— Лучше проходят переговоры: ты видишь, чем реально руководствуется вторая сторона.

— Проще управлять командой: понимаешь, почему логика не работает.

— Надёжнее принимаются решения: ты встраиваешь фильтры от искажений.

— Реже случаются ошибки: потому что ты видишь механику искажения, а не только симптом.

В книге MBA это подано как инструмент принятия решений.

Но по факту — это инструмент наблюдения за собой и другими.

Когда ты понимаешь, что мышление — не идеально,

ты начинаешь выстраивать систему,

в которой ошибаться не страшно. И не фатально.